Özet
Belediyelerce sunulan hizmetlerin, yürütülen faaliyetlerin veya üstlenilen görevlerin izlenmesi, ölçülmesi ve hesap verilebilirlik için gerekli teknik alt yapının oluşturulması ciddi bir sorun olmaktadır. Bununla birlikte, parlak bir fikrin veya önemli bir bilginin, idare nezdinde uygulanabilirliğinin ortaya konulması da başarılı yürütülen süreçler arasında sayılmaz.
Çoğu belediye yönetimi, hizmet sunumunda kaliteyi arttırmayı, farklı hizmetler sunmayı, değişen ihtiyaçlara hızlı/doğru çözümler üretmeyi veya gelişen teknolojik imkanlardan daha çok yararlanmayı amaç ve/veya hedef olarak belirlemektedir.
Ancak, bu sürecin, kurgulanmasında, uygulanmasında, yönetilmesinde ve sürdürülebirliğinde ortaya çıkan sorunların çözülememesi, bu yöndeki çabaların kısa vadeli yüksek bir ivme ile yola çıkılıp, orta ve uzun vadede etkisini kaybeden çalışmalara dönüşmesine neden olabilmektedir.
Bu makalemizde, ARGE birimi veya inovasyon merkezi olarak tanımlanabilecek ve belediye çalışmalarına değer katacağını düşündüğümüz bu çalışmalardan beklenen faydanın sağlanabilmesinin ve bu yöndeki çabaların kalıcı, sistematize ve disipline edilmiş olmasının şartlarını, gerekliliklerini tartışacağız.
- Giriş
Mevzuat düzenlemecine sıkı sıkıya bağlı olan, görevlilerinin mevzuattan aldığı yetki dışında karar imkanı olmayan belediyelerde, yeni bir fikrin uygulanma sürecinde ciddi güçlükler ortaya çıkabilmektedir. Bununla birlikte, kamu yönetiminin kendine özgü sorunları da yenilikçi çalışmaları, süreçleri, personeli ya da yöneticileri zorlayabilmektedir.
Bu kapsamda, kamuda genel bir mevcut durum analizi yaptığımızda, aşağıdaki sorunların bulunduğu gözlemlenmektedir[1]:
- Görevinin gereklerini veya risklerini bilen, nitelikli personel sayısı yetersizdir.
- Çalışanlar veya yöneticiler, işlem zincirinin tamamını görememekte, işlem zincirinin tek bir halkasına odaklanabilmekte veya işlem adımlarından bazıları üzerinde uzmanlaşmaktadır. Bu durum, işine hakim personelin “bilgi dukalığı” kurmasına ve hatta personelin, emekli olana kadar aynı konuda/alanda çalışmak istemesine bile neden olabilmektedir.
- Personelin birimler veya süreçler bazında rotasyonunda güçlükler yaşanmakta, personel çalıştığı alan dışında sorumluluk üstlenmek istememektedir. Bunun önemli nedenleri arasında, rotasyonu kolaylaştıracak ve işin başlangıcını (önceki işlem), sürecini (kontrol ortamı) ve çıktılarını/sonuçlarını gösterecek yazılı rehberler/yönergeler/kılavuzlar bulunmamaktadır.
- Personel eğitimlerinde ciddi sorunlar bulunmakta, uygulamalı ve nitelikli eğitimler verilmemekte, eğitim sonuçları raporlanmamakta veya eğitimlerin etkinliği ölçülmemektedir.
- Belediyelerce dikkat edilmesi gereken kurallar oldukça farklı hukuki normlarında yayımlanmakta, oldukça fazla sayıda bilgi kaynakları bulunmakta ve bunların takibinde ve uygulanmasında sorunlar yaşanmaktadır. Bununla birlikte, bilinmesi/uyulması gerekli mevzuat da hızlı, ayrıntılı ve kapsamlı bir şekilde de değiştiğinden, bu sorunlar, riskli konularda imza atacak personel bulmakta güçlükler yaşanmasına neden olmaktadır. Sonuç olarak, kamuda riskten kaçınma ve sorumluluk üstlenmeme yaygınlaşmıştır.
- İşe alma, yönetici atama, görevde yükselme gibi insan kaynakları yönetim süreçleri, çoğunlukla siyasi etkilere açık, bilimsel/katılımcı yöntemlerden ve şeffaflıktan uzaktır. Bu durum öğrenmenin/yetişmenin bir “yük” ve gelecek için anlamsızlaşmasına neden olmakta, yükselmek isteyenin de öğrenmek dışında başkaca yollar aramasına neden olabilmektedir.
Tüm bu sorunlu süreç, iş yapma biçimini ve yenilikçi fikirlere/bilgilere karşı yaklaşımları da doğrudan etkilemektedir. Dolayısıyla, belediyelerdeki mevcut durum, faaliyetlerde/hizmetlerde/görevlerde performans açısından izleme ve değerlendirme yapmayı engellemekte, yeni hizmet alanlarının belirlenmesinde ve uygulanmasında da sorunlar yaşanmasına neden olmaktadır.
Ancak, hem soruna çözümsel yaklaştığımızda hem de sorunlu yapıların bazı içsel fırsatları da ortaya çıkardığını düşündüğümüzde, yönetime bu yönde danışmanlık yapacak, yukarıda yer verdiğimiz sorunları aşarak, etkin ve yerinde çalışmalar yapacak organizasyonel bir yapıya ihtiyaç olduğu açıktır.
Bu birimin kurulması ve etkin çalışması durumunda, alternatif finansman kaynaklarının veya yöntemlerinin önerilmesi, idari işlemlere ya da personele yönelik performans göstergelerinin geliştirilmesi, idareye veya birime özgü mali, istatistiki veya teknik raporların oluşturulması gibi önemli ve yerinde çalışmaların yapılması da sağlanabilecektir.
Bilindiği üzere, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ve buna bağlı olarak yayımlanan ikincil ve üçüncül mevzuat ile kamu idarelerinin iç kontrol sisteminin kurmak ve geliştirmek için neler yapılması gerektiği belirlenmiştir. Anılan Kanun’un 60 ıncı maddesi ile 5436 sayılı Kanun’un 15 inci maddesine dayanılarak hazırlanan ve 01.01.2006 tarihinde yürürlüğe giren, Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik’in 4. maddesi, kamu idarelerinde kurulacak strateji geliştirme birimlerinin, aşağıda belirtilen fonksiyonlar kapsayacak şekilde teşkilandırılmasını zorunlu kılmaktadır.
Ayrıca, söz konusu Yönetmelik, iç kontrol alt biriminin diğer alt birimlerden ayrı kurulmasını da zorunlu hale getirmiştir. Bahsi geçen strateji geliştirme birimlerinin fonksiyonları incelendiğinde, bu birimin her ne kadar ARGE veya inovasyon üzerine çalışmayı açık olarak zorunlu kılmasa da, makalemize konu olan ve ayrıntılarına çalışmamızın devamında yer vereceğimiz çalışmaların üretilebilmesine yönelik iş tanımlarını üstlendiği görülecektir.
Bununla birlikte, Belediye ve Bağlı Kuruluşları ile Mahalli İdare Birlikleri Norm Kadro İlke ve Standartlarına Dair Yönetmelik eki cetveller incelendiğinde de Büyükşehirler için I. sayılı cetvelde “Strateji Geliştirme Daire Başkanı”, il ve ilçe belediyeleri için III. Sayılı cetvelde ise “Strateji Geliştirme Müdürü” veya “Araştırma ve Geliştirme Müdürü” gibi unvanlara bağlı olarak birim kurulabileceği görülecektir.
Dolayısıyla, kamu idarelerinde iç kontrol ve norm kadro mevzuatı çerçevesinde, yazımıza konu alanlarda çalışmalar yapacak idari birim kurulabilmektedir.
- Genel Olarak İnovasyonun Tanımlanması, Önemi ve ARGE Birimleriyle İlişkilendirilmesi
İnovasyon ve ARGE üzerine çalışacak birimin belediyelerde kurulması ve sürdürülebilirliğinin sağlanması üzerinde durmadan önce, bu yönde teknik ve yaygın uygulamalar hakkında bilgi vermek yararlı olacaktır.
Literatür incelendiğinde inovasyon tanımlarının girişimcilik, yeni ürün-süreç geliştirme ve yeni fikir üretme ile ilişkilendirilerek yapıldığı görülmektedir[1]. Bununla birlikte, inovasyonla alakalı olarak yapılan tanımların küresel manada en kabul göreni OECD’nin yaptığı tanımdır. OECD’nin yayınlamış olduğu Oslo Manuel Kılavuz’una göre inovasyon tanımı şu şekildedir[2];
“Yeni veya önemli ölçüde geliştirilmiş ürün veya hizmetin, yeni pazarlama yönteminin veya yeni örgütsel yöntemin işletme içi uygulamalarında, organizasyon yapılarında veya dış ilişkilerde uygulanması şeklinde açıklanmaktadır”.
İnovasyon türleri, bu kavramdan beklentiler konusunda bize fikir vermektedir[3]:
- Ürün/Hizmet İnovasyonu
- Süreç İnovasyonu
- Pazarlama İnovasyonu
- Organizasyonel İnovasyon
Dolayısıyla, inovasyon dediğimiz çalışmalar bütünü, süreçlerin iyileştirilmesi şeklinde de kendini göstermekte veya ürün hizmet geliştirme de karşımıza çıkabilmektedir.
İnovasyonun gittikçe artan rekabet koşullarında avantaj sağladığı ve ayakta kalmakta önemli fırsatlar sunduğunu da genel kabul görmüş gerçeklerdir. Bununla birlikte, sürekli gelişen teknolojiden de yararlanma imkanlarının sunulması, yöneticilerin ve uygulayıcıların karar alma süreçlerini olumlu yönde etkilemektedir.
Tam da bu noktada, belediyelerin sıradanlaşan, alışılagelmiş veya birbirini kopyalayarak oluşturduğu hizmetlere, yenilikçi bakış açıları getirerek, farklı ve anlamlı fikirlerin/bilgilerin uygulanabilirliğinin tartışılmasına zemin oluşturması da önemli bir sonuç olacaktır.
İnovasyon veya ARGE birimlerinin veya bu yöndeki çabaların uzun vadede ayakta kaldığı, kurumsal işleyişle içselleştirildiği ve kuruma değer yaratarak yöneticilere sistematik destek verdiğini söylemek de mümkün değildir. Bu yöndeki çabaların beklenen etkileri verememesine yönelik, ülkemizdeki kamu kurumlarına için yapılan bir araştırmada aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır[4]:
“Kurumda inovasyon yönetiminden sorumlu olan çalışan olduğuna, kurumun çalışma bölgesinde yenilikçi faaliyetler sürdürdüğüne ve çözüm üretici bireyler yetiştirmeye yönelik kurum politikası olduğuna dair görüşlere katılım en düşük iken, kurum çalışanlarına yönelik eğitim-geliştirme çalışmaları yapıldığına, çalışan isteklerinin yerine getirilmesinde özenli davranıldığına, kurumda tüm verilerin barındırıldığına dair görüşlere katılım en yüksektir.
İç girişimcilik ruhuna sahip olan çalışanlara gerekli olanaklar sunulduğuna, kurum politikalarının iç girişimcilik faaliyetlerini olumlu etkilediğine, kurumun faaliyet gösterdiği ana bölgenin dışında, faaliyet alanı ile ilgili yeni projeler gerçekleştirdiğine dair görüşlere katılım en düşük iken, kurumun yaptığı işleri sürekli diğer kurumlarla karşılaştırdığına, kurumun hizmet süreç ve sistemlerini farklılaştırdığına, kurumun her bir birimine kendi faaliyetlerini yönetme sorumluluğu verdiğine dair görüşlere katılım en yüksektir.”
Yukarıda yer verilen araştırma sonuçları, inovasyon çalışmalarından sorumlu personel ya da birim belirlenmediğini, yenilikçi çalışan yetiştirmeye yönelik kurum politikalarının oluşturulmadığını, bu yöndeki çalışanlara olanak da sunulmadığını göstermektedir.
Söz konusu sorunların kaynağına baktığımızda, riskten kaçınma kültürü, yönetici desteğinin yeterli düzeyde olmaması, geleneksel veya mevcut çalışma yöntemlerini koruma ısrarı, performans ölçüm ve değerlendirme sistemlerinin kurulmaması ya da inovasyon konusunda çalışanların yeterli niteliklere sahip olmaması gibi nedenler sayılabilir.
Sayılan engeller veya sorunlar bizim ülkemize özgü olmayıp, gelişmekte olan ya da gelişmemiş birçok ülkenin ve şu an gelişmiş ülkelerin de geçmişte karşılaştığını söyleyebiliriz. Örneğin, Finlandiya İskandinav ülkeleri içerisinde refah toplumuna geçişi en geç sağlayan ülke olmuştur. Bu duruma rağmen beşeri sermayesine yaptığı yatırımlar, ticari ve liberal ekonomi politikaları ve teknolojik gelişmeleri sosyal hayatın her alanına uygulayabilen Finlandiya gelişmiş ülkeler ile arasındaki farkı hızla kapatabilmiştir.
Bu doğrultuda Finlandiya’da inovasyon politikalarının oluşabilmesi için uygun ortamın sağlanması, inovasyon sistemini engelleyen unsurların ortadan kaldırılması ve oluşturulan politikaların uygulanabilirliğinin denetimi de kamusal mekanizma ve hükümetin sorumluluğu altındadır. Bu süreçte Finlandiya’da devlet üretkenliğini arttırmak ve teknolojik değişim sürecini etkilemek amacı ile teknolojik değişimin hızını ve yönüne müdahale ederek teknoloji politikalarının oluşmasını sağlamıştır. Bu kapsamda kamusal mekanizma ve devletin teknolojik gelişmeye müdahale etme sebepleri kaçınılmaz olmuştur[5].
Dolayısıyla, yenilikçi fikirlerin oluşmasına zemin hazırlanması, yeni bilgilerin yöneticilerin karar alma süreçlerine dahil edilmesi ve bu alanda çabaların desteklenmesi, uygulanabilirliğinin ve sürdürebilirliğinin sağlanması doğrudan gelişmiş ülke olmanın da araçlarından biri olarak görülmektedir.
- İnovasyon Merkezi veya ARGE Birimi İçin Somut Öneri ve Yol Haritası
3.1. Birimin Uyması Önerilen İlkeler ve Kurallar
İnovasyon çalışmaları için bir birimin ya da merkezin kurulması oldukça önemli olmakla birlikte, bu organizasyonel yapıya da hapsedilebilecek bir çalışma veya yaklaşım olarak da görülmesi hatalı olacaktır.
Dolayısıyla, diğer birimlerdeki yenilikçi fikirlerin/bilgilerin yakalanabilmesinin/desteklenebilmesinin, kurum kültürünün değiştirilmesine yönelik bir çalışma/yöntem örneklerinin ya da önerilerinin oluşturulmasının genele yayılması önemsenmelidir.
Bu kapsamda, bazı belediyeler süreci önemseyerek, inovasyon merkezleri veya ARGE birimleri kurduğu görülmektedir[6]. Bu çalışmamızda, söz konusu birimleri ve bu birimlerin çalışma yöntemini incelemekten ziyade, bu birimlerin uzun vadede ayakta kalabilmesine yönelik somut ve uygulanabilir öneriler tartışılacaktır.
Öncelikle, kurulacak birimin, üst hukuk normlarına uygun ve yasal düzenlemelerin gerektirdiği izin/onay süreçleri tamamlanan çalışma yönergesi veya yönetmeliğinin oluşturularak, bağımsız çalışma koşullarının yaratılması, kaynak kullanımına ilişkin kuralların belirlenmesi ve diğer birim/kurum ile ilişkilerin nasıl olacağının açıklığa kavuşturulması yerinde olacaktır.
Bununla birlikte, birimde çalışanların, mimar, mühendis, hukukçu gibi farklı disiplinlerde uzmanlaşmış görevlilerden oluşması önemsenmeli, bu birimin misyonu ve vizyonu konusunda tereddütlerinin olmaması da göz önünde bulundurulmalıdır.
Birimde personel görevlendirilmesinde yetkinlik yanında araştırma, öğrenme ve kendini geliştirme bilinci olan personel seçilmesine de dikkat edilmesi yerinde olacaktır. Hatta uzmanlık isteyen bazı alanlarda, İl Özel İdaresi ve Belediye Hizmetlerine Gönüllü Katılım Yönetmeliği kapsamında destek alınması da sağlanabilir.
Ayrıca, uygulama aşamasında ortaya çıkabilecek cezai/idari/mali sorumluluklar da bütçe kullanacak birime ait olacağı için, birimlere sunulan önerilerin ve yapılan değerlendirmelerin, birimler açısından bağlayıcılığının olmayacağı hususu da tüm yöneticilere duyurulmalıdır.
3.2. Ütopik Mekansal Tasarım Gerekliliği ve Fiziksel Mekan Farklılaştırılması
Kamuda işyeri tasarımlarının verimliliği arttırdığını veya olumlu yönde etkilediğini söylemek güçtür. Ancak, çalışanın asık suratlı ya da gücenmiş, huysuz ya da kızgın olmasının karlı olmadığı gayet açık hale gelince, çalışanların ruhsal yönden iyi olması yöneticilerin en önemli meselesi haline gelmeye başladı[7].
Bu alanın önemsenmesi işyeri tasarımlarının da gözden geçirilmesini gerektirmiş, marjinal ve ütopik tasarımların uygulanmaya başlanmasını da sağlamıştır.
Yapılan araştırmalarda, insanlar zamanının %6’sını sosyal faaliyetlerde, %59’unu konsantrasyon gerektiren işlerde, %4’ünü öğrenmeye yönelik çalışmalarda ve %22’nin ise işbirliği yaparak geçirmektedir. Bu verilere göre, yeni ofis mekan tasarımlarında farklı mekansal işlevlere ve bu mekanların esnekliğine göre etkili çalışma ortamlarını yaratmak sadece iş gücü ve verimliliğin artması açısından değil, yaşam kalitesinin arttırılması, kurumsal kimlik ve global/hızlı büyüme açısından da değerlendirilmelidir. Günümüzün üçte ikisini çalışma mekanlarında geçirdiğimizi düşünürsek, içinde bulunduğumuz mekanın ve bu mekanların sağladığı fiziksel koşulların da kaliteli ve yüksek performanslı olması gerektiği açıktır[8].
Bir işyeri aşağıdaki 4 fonksiyonu yerine getirmektedir[9]:
Bu fonksiyonların başarılı yerine getirilmesi ise tasarımın planlanması ile mümkündür. Bu çerçevede, ARGE biriminin veya inovasyon merkezinin de üstlendiği misyona uygun tasarlanması yerinde olacaktır.
Farklı bir tasarım örnekleri aşağıda yer almaktadır:
Yapılan çalışmalarda ortaya çıkan bulgular, mekânsal organizasyonun ve tasarım disiplinin, kullanıcı üzerindeki olumlu etki yaratabilmek için önem kazandığını göstermektedir. Varılan bu bulgular, kullanıcıların ihtiyaçları, beklentileri, zamanı, ortamı, dinlediği müziği, sosyal aktiviteleri gibi akla gelen tüm detayları düşünüp, mekânsal organizasyon ve tasarımıyla da bunu birleştiren paylaşımlı ofis işletmelerinin daha kaliteli ve hızlı büyümesini sağlayacağını göstermektedir[10].
İşyeri tasarımlarının çalışan verimliliğe etkisi ortada iken, yaratıcı fikirlerin ve yeni bilgilerin üretileceği, araştırılacağı ve iletileceği bir ortamın fiziki tasarımının da üzerinde çalışılması gereken bir konu olduğu açıktır.
3.3. ARGE Biriminin veya İnovasyon Merkezinin Çalışma Alanları
3.3.1. Hizmet, Görev ve Faaliyet Veri Tabanı
Günümüz dünyasının, internet ortamındaki data (veri) üzerine kurulu dersek yanılmış olmayız. Dataizm[11] olarak da tanımlanan bu süreç, verilerin toplanmasını, kaydedilmesini ve çeşitli amaçlar için kullanıma hazır hale getirilmesini (işlenmesini) ifade etmektedir. Veri tabanları, yönetimin karar alma süreçleri desteklemekte ve doğru kararlar için ipuçları sunmaktadır.
Dataizm, marketlerden, belediyelere, sivil toplum örgütlerinden, hükümetlere kadar birçok organizasyonun ilgisi çekmektedir. Bu kapsamda “hangi bilgi?”, “nerede yayımlanmakta?”, “nerede yararlanabilirim?” sorularına cevap verecek veri kütüphaneleri oluşturmaları yararlı sonuçlar verecektir.
Bu kapsamda sürekli ve düzenli araştırma yapılması, ortaya çıkan verinin çeşitli araçlarla konsolide edilmesi ve işlenmesi için veri tabanı oluşturulmasının yerinde olacağı açıktır.
Bu kapsamda, 4 aşamadan oluşan bir çalışma yöntemi önerilebilir[12]:
- Aşama: Bilgi/Fikir Araştırma Alanları
Aşağıda, bir belediyenin veri tabanını geliştirebilecek ve sürekli bilgi almayı sağlayabilecek bilgi kaynaklarından oluşan, öneri niteliğinde bir tablo sunulmuştur:
|
DÜZENLİ TARANACAK BİLGİ ALANLARI |
|||
|
Kurum Adı |
Edinilecek Bilgi |
Niteliği |
Adresi |
|
ODTÜ Mimarlık Fakültesi |
Kent Mimarisi |
Süreli Yayın (Dergi) |
|
|
YTÜ Mimarlık Fakültesi |
Kent Mimarisi |
Süreli Yayın (Dergi) |
|
|
İTÜ Mimarlık Fakültesi |
Kent Mimarisi |
Süreli Yayın (Dergi) |
|
|
Gazi Üniv. Mimarlık Fakültesi |
Kent Mimarisi |
Süreli Yayın (Dergi) |
|
|
Kocaeli Üniv. Mimalrık Fakültesi |
Kent Mimarisi |
Süreli Yayın (Dergi) |
|
|
Mimar Sinan Üniv. Mimarlık Fakültesi |
Kent Mimarisi |
Süreli Yayın (Dergi) |
|
|
Türkiye Belediyeler Birliği |
Proje Çağrıları |
Finansman Destekleri ve Duyuruları |
|
|
ÇSGB |
Mevzuat |
Atık Yönetimi Duyuru-Belge-Tanıtım |
|
|
Danıştay Başkanlığı |
Mevzuat |
Süreli Yayın (Dergi) |
|
|
İstanbul Kalkınma Ajansı |
Finansal Destek |
Belediyelere Yönelik Hibe-Kredi Çağrıları |
|
|
Avrupa Birliği Başkanlığı |
Finansal Destek |
Belediyelere Yönelik Hibe-Kredi Çağrıları |
|
|
|
Yeni Ödül Alan Projeler |
İyi Uygulama Örnekleri |
Anahtar Kelimeler: Belediye+Ödül, Belediye+hizmet, Belediye+tasarım |
|
ÇSGB Yerel Yönetim Genel Müdürlüğü |
Mevzuat |
Belediyelere Yönelik Genelgeler |
|
|
Elektronik Kamu Alımları Platformu |
Hizmet/Proje İhaleleri |
Teknik Şartname, İhale Yöntemi ve Bilgileri |
|
|
Sayıştay Başkanlığı |
Mevzuat |
Süreli Yayın (Dergi) |
|
Veri madeni de denilen bu sürekli araştırma, farklı fikirleri, uygulamaları ve bilgileri, uygulanabilirlik açısından değerlendirilmesini sağlayacaktır.
- Aşama: İyi Uygulamalar Tablosu
Ülkemizde ya da dünyada faaliyet gösteren yerel yönetimler tarafından yerine getirilmekte olan hizmetler, faaliyetler veya görevler aşağıdaki alt başlıklarla listelenmesi halinde, iyi uygulamalar tablosu ortaya çıkmış olacaktır:
- Hizmet/Faaliyet/Görev Adı
- Belediye Adı
- Sorumlu Müdürlük Adı
- Mevcut Durum
- Hukuki Dayanak/Gerekçe
- Niteliği
- ABS Fonksiyonel Kodu
- Gerçekleştirme Yöntemi
- İşin 1 Yıllık Maliyeti
- Özel Bir Yönergesi/Yönetmeliği Var Mı?
- Teknik Şartnamesi Var Mı?
- Çalışan Personel Sayısı
- Performans Göstergesi Değeri
- Sosyal Medya Tanıtımı Yapılıyor Mu?
- Aşama: İzleme Veri Tabanı
Söz konusu veri tabanından uygulanmasına karar verilenler aşağıdaki tabloda takip edilenler şeklinde listelenebilir:
- Hizmet/Faaliyet/Görev Adı
- Sorumlu Müdürlük
- İşbirliği Yapılacak Birim
- ARGE Birimi Tarafından Yapılacak Tamamlayıcı Çalışma
- Hukuki Gerekçe/Dayanak
- İlgili SP Amacı
- İlgili SP Hedefi
- Projenin Fonksiyonel Kodu
- Ekibin Proje Başlangıcı
- Tahmini Kullanıma/Uygulamaya Geçme Tarihi
- Gerçekleştirme Yöntemi
- Başlama Onayı/İzni
- İhtiyaçlar
- Araç
- Personel
- Taşınmaz
- Taşınır
- Yazılım
- Öngörülen Maliyet
- Teknik Şartnamesi Var Mı?
- Proje Çıktıları
- Proje Sonuçları
- Bütçe Kaynağı
- İyi Uygulama Örneği Var Mı?
- Proje Tanıtım Yöntemi
- Drone Çekimi Yapılması
- Broşür Tasarımı Yapılması
- Broşür Dağıtılması
- Animasyon Oluşturulması
- Sosyal Medya Tanıtımı Yapılması
- Fotoğraflı Tanıtım Görseli Oluşturma
- Video Çekimi Yapılması
- Etkinlik Yapılması (Sunucu+Süsleme+Yiyecek/İçeçek İkramı+Ses/Video Sistem Kurulumu)
- Konser Organizasyonu Yapılması
Bu çalışma ile uygulanabilirliği açısından sorumlu müdürlüğe danışmanlık da yapılabilecektir.
- Aşama: Fizibilite ve Raporlama
Kamu yatırımlarının ve projelerinin, istenildiği gibi tamamlanması ve beklentileri karşılaşması, planlama süreciyle doğrudan ilgilidir. Bu kapsamda yeni bir hizmetin/projenin uygulanmaya başlanmasından önce, aşağıda örneklenen başlıklarla yol haritasının belirlenmesi yararlı olacaktır:
- Projenin Adı
- Projenin Amacı, Hedefleri, Gerekçeleri ve Beklentiler
- Projenin Hedef Kitlesi
- Hukuki Dayanak ve Projenin Gerçekleştirme Yöntemi
- Zorunlu Onay/İzin Makamı
- Projenin Sorumlu Müdürlüğü
- Projeyi Finanse Eden Kurum/Kuruluş
- Projenin Hazırlık Sürecinde Destek Alabilecekler Kurum/Birim/Kişi
- Sürdürülebilirliği Sağlayacak ve İşbirliği Yapılacak Kurum/Birim/Müdürlük
- Hizmetin/Faaliyetin Yönetilme Yöntemi
- Projenin Uygulanacağı Yer/ler
- Projenin Uygulamaya Başlama Süresi
- Projenin Toplam Bütçesi
- Teknik Şartname & İş Tanımı & Yönerge/Yönetmelik Durumu
- İş Akış Şeması
- Taşınmaz Gerekliyse Mülkiyet Durumu
- Proje Riskleri
Bu raporlama, yeni konular için ortaya çıkabilecek risklerden, süreçte gerekli yasal izinlere veya onaylara kadar önceden planlanması gereken birçok sorunun önceden tespit edilmesini sağlayarak, yöneticiler için karar almayı kolaylaştıracak ve riskten kaçmayı da engelleyecektir.
3.3.2. İstatistiki veri ve Mali Raporlama
Kamu yöneticilerinde, finansal rapor okuma ve oluşturma bilinci ne yazık ki istenilen seviyeye gelmemiştir. Bu durum, karar alma mekanizmalarını da doğrudan etkilemektedir. Bütçe planlamasından, ödenek kullanımına kadar finansal raporların üretilmesi, yönetim bilgi sistemi oluşturulması, rasyo veya trend analizlerinin yapılması geleceğe yönelik tahmin ve karar almayı da olumlu yönde etkileyecektir.
Aşağıda bir kamu idaresi için öneri niteliğinde finansal raporlama araçları yer almaktadır:
a) Teorik Rasyolar
a1- Cari Oranlar : Dönen Varlıkları / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
a2- Nakit Oranı : Hazır Değerler / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
a3- Finansman Oranı : Öz Kaynaklar / Toplam Yabancı Kaynaklar
a4- Finansal Kaldıraç Oranı : Yabancı Kaynaklar / Aktif Toplam
b) İdari Rasyolar
b1- Bütçe Tutarlılık Rasyosu : (Gerçekleşen Bütçe Harcamaları / Öngörülen Bütçe Ödeneği) * 100
b2- Tahakkuk / Tahsilat Rasyosu : (Tahsilat Tutarı / Tahakkuk Tutarı) * 100
c) Yasal Rasyolar
c1- Devlet İç Borç Senet İhraç Kısıtı : (İhr.Edil.Dev.İçBorç.Sen.Top./Merkezi Yönetim Baş. Öde.)*100 (< %2)
c2- Harcama Kısıtı : (Toplam Harcamalar–Bütçe Öde. Toplamı/Bütçe Öde.Toplamı) 100 (< %15)
c3- Ödenek Aktarma Kısıtı : (Aktarılan Tutar / Aktarmanın Yapıldığı Tertip Ödeneği) x 100 (< %5)
c4- Yedek Ödenek Kısıtı : (Yedek Ödenek /Genel Bütçe Ödenek Toplamı) * 100 (< % 2)
c5- Bütçe Dışı Avans Kısıtı : Bütçe Dışı Avans/Yüklenme Tutarı x 100 (< %30)
c6- Personel Harcamaları Kısıtı : (Personel Giderleri / (Y x k)) *100 (< % 30)
c7- Borçlanma Kısıtı : (Faiz Giderleri + İç Borç + Dış Borç / (Y x k)) (> 1)
d) Uluslararası Rasyolar
d1- Maastrich Borçlanma Kısıtı : İç Borç + Dış Borç / GSYİH * 100 (< % 60)
d2- Maastrich Kamu Açığı Kısıtı : (GYKİ Gelirler. – Giderler) / GSYİH * 100 (< % 3)
e) Mali Oranlar
e1. Borçların Özkay. Oranı : (Kısa Vadeli Borçlar + Uzun Vadeli Borçlar) / Özkaynaklar
e2. Kısa Vadeli B. Özk. Oranı : Kısa Vadeli Borçlar / Özkaynaklar
e3. Uzun Vadeli B. Özk. Oranı : Uzun Vadeli Borçlar / Özkaynaklar
e4. Maddi Duran Var. Özk. Oranı : Maddi Duran Varlıklar / Özkaynaklar
f) Bütçe Gelirlerine ve Giderlerine İlişkin Yatay ve Dikey Analizler
Söz konusu rasyo ve hesaplamalar, kurumun büyüklüğüne, ihtiyaçlarına ve beklentilerine göre detaylandırılabilir ya da kendi hesaplama yöntemleri veya finansal raporlamaları geliştirilebilir.
3.3.3. Performans İzleme ve Değerlendirme Çalışmaları
Stratejik planda yer alan performans göstergelerinin gerçekleşmelerinin belirli periyotlarla izlenmesi de bu birim tarafından yapılarak, oluşturulan raporlama yöntemiyle, yöneticilere sunulabilir. Bununla birlikte, personel performansının ölçülmesine yönelik kriter veya yöntem önerileri de geliştirebilir.
3.3.4. Personele Yönelik Mevzuat Kütüphanesi
Personelin kendini geliştirmesine, gerekli olduğundan araştırma yapılmasına ve idarece alınan kitap veya makale gibi yayınların arşivlenmesine yaracak bir personel kütüphanesi oluşturulmasının yararlı olacağı açıktır. Bu birimce yönetilecek ve sürekli zenginleştirilecek olan bu kütüphanede aşağıdaki yayınların olması faydalı olacaktır:
- Belediye birliklerinin süreli yayınları ve kitapları
- Üniversitelerin yerel yönetimlerle ilgili fakülte dergileri ve kitapları
- Baro, TÜRMOB, Bakanlık denetim elemanlarının dernekleri gibi oluşumların süreli yayınları ve kitapları
- Özel yayınevlerince bastırılan dergi ve kitaplar
- Bakanlıkların, Sayıştay, Danıştay ve Yargıtay Başkanlıklarınca yayınlanan süreli yayınlar
Süreli yayınların içindekiler bölümü dizin haline getirilerek, personel kullanımına uygun hale getirilir. Ayrıca, yerel yönetim mevzuatına yönelik kitaplar veya dergiler tasniflenerek, zimmet karşılığı personel kullanımına sunulur.
3.3.5. Alternatif Finansman Kaynak Önerileri ve Etkin Finans Yönetimi
İdarece sunulan hizmetlerin, belediye bütçesi dışında alternatif finansman kaynakları kullanılarak gerçekleştirilebilmesine yönelik öneriler geliştirilebilir. Bu kapsamda, kamu kurumları, Avrupa Birliği, Dünya Bankası, Kalkınma Ajansı gibi yerlerden açıklanan hibe, destek veya bu mahiyette finansal araçlar takip edilebilir, belediye için uygun olanlar hakkında gerekli görülen birimler bilgilendirilebilir.
3.3.6. İç Kontrol Sistemi ve Kalite Uygulamaları
İç kontrol ve kalite çalışmaları kapsamında, kurumsallaşmayı sağlayacak, standartlaşma ve riskleri azaltmaya yönelik çalışmalar da bu birimce yerine getirilebilecektir. Bu kapsamda;
- Uyarma ve bilgilendirme amaçlı iç genelge taslakları, bilgi notları oluşturulabilir.
- Görev tanımları için standart geliştirilebilir.
- İdarede kullanılmakta olan matbu evrak standardizasyonu için yöntem belirlenebilir.
- Riskli görevler ve işlemler için kontrol listeleri oluşturulabilir.
- İş akış şemaları için örnekler oluşturabilir veya pilot uygulamalar yapılabilir.
- Mevzuat değişiklikleri için erken uyarı ve bilgilendirme sistemleri için öneriler geliştirebilir.
- Güçlü Yönler Zayıf Yönler Tehditler ve Fırsatlar Analizi için anket soruları hazırlanabilir.
- Dış paydaş anketleri için soru önerileri ve anket yöntemleri geliştirilebilir.
Ayrıca, kurumsal iletişimin güçlendirilmesi, düzenli aralıklarla faaliyet raporlamalarının sistemli hale gelebilmesine yönelik de çalışmalar yapılabilir. Özellikle, verimsiz geçen yönetici koordinasyon toplantıları için çeşitli formatlar geliştirilebilir.
Haftalık yapılabilecek yönetici toplantıları için ön hazırlık yapılmasını ve toplantının verimli geçmesini sağlayacak bir raporlama formatı aşağıda yer almaktadır:
Haftalık Koordinasyon Toplantı Formu |
|
|
Toplantı Tarihi |
|
|
Toplantının Dönemi |
|
|
Düzenleyen Adı ve Soyadı |
|
|
Müdürlük Adı |
|
|
ÖNERİLER/İHTİYAÇLAR |
|
|
Kuruma Özgü Öneriler/İhtiyaçlar |
|
|
Birime Özgü Öneriler/İhtiyaçlar |
|
|
GÜNLÜ VEYA ACELE EVRAK/İŞLEM TAKİBİ |
|
|
Acele İşlemler/Evrak |
|
|
Günlü İşlemler/Evrak |
|
|
HAFTALIK DEĞERLENDİRMELER |
|
|
Personel Eksiklikleri/Fazlaları veya Sorunları |
|
|
Gider/Harcama İstekleri |
|
|
Gerçekleşen Satın Alma İşlemleri |
|
|
Birim/Kurum İhtilafları |
|
|
Gelir/Finansman Kaynak Önerileri |
|
|
Proje/Hizmet Önerileri |
|
|
Birimle İlgili Çözüm Masası İstatistikleri |
|
|
Devam Eden İşlerde Aksama/Engelleme İhtimalleri |
|
|
Diğer Açıklamalar |
|
Bu tür raporlamalar, kurumsal iletişimi nitelikli ve verimli hale getirecektir.
- Sonuç ve Değerlendirme
Yenilikçi yaklaşımların desteklenmesi, kurumsallaşması ve yönetimle içselleşmesi, bu tür çalışmalarla ortaya konacak somut faydayla da yakından ilgilidir. Kendisine yararlı sonuçlar ortaya çıkaran yapılar ayakta kalmakta ve kendini geliştirebilecek olanaklara sahip olabilmektedir.
Geleneksel iş yapma biçiminin sorgulanması, parlak fikir ya yeni bir bilginin uygulama geçmesi, fiziksel ve mekânsal bir değişimin yanında, farklı çalışma biçimlerinin de ortaya konulmasına bağlıdır.
Bu çalışmada, hem kuruma faydalı çalışmaların üretilebileceği hem de yönetim bilgi sistemlerinin güçlendirileceği bir organizasyonel yapı önerilmiştir. Değişen teknoloji ile yazımızda önerilen bazı çalışmaların kullanılacak yazılımlarla kolaylıkla hayata geçirilmesi mümkün olup, yönetici desteğiyle, farklı çalışma yöntemleri ve süreçleri de geliştirilerek, kuruma değer katan bir yaklaşım ortaya konulabilir.
Kaynakça:
[1] Taner ERASLAN, Belediyelerde Süreç Yönetimi, İller ve Belediyeler, Türkiye Belediyeler Birliği Yayını, 2009
[2] Gökçe Akdemir ÖMÜR, “Yenilikçi Örgütlerde İnovasyon Dinamikleri İle İnovasyon Performansı Arasındaki Etkileşim Ve İso İnovasyon Ödüllü Kuruluşlarda Nitel Bir Araştırma, Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı İstanbul-2016, sayfa:32.
[3] Sait BAŞTÜRK, “Kamu Kurumlarında İnovasyon ve PTT Örneği”, Yüksek Lisans Tezi, Hasan Kalyoncu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı İşletme Bilim Dalı, sayfa:5
[4] Nafiye ŞEN, “İnovasyon ve Girişimcilik: Kamuda İnovasyon İle İlgili Bir Uygulama”, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Üretim Yönetimi Ve Pazarlama Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Konya 2017, sayfa: 18
[5] Nafiye ŞEN, a.g.e., sayfa: 90-93
[6] Burcu Sarıkaya, “Ar-Ge Ve İnovasyon Sürecinde Kamu Politikalarının Rolü”, Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü Maliye Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Mersin- 2019, sayfa:67
[7] Örnek vermek gerekirse, Nilüfer, Muratpaşa, Beşiktaş, Ataşehir, Rize Belediyelerde inovasyon merkezleri, Bursa, Ankara ve Mersin Büyükşehir Belediyelerinde ARGE Şube Müdürlüğü/Şefliği, Üsküdar, İlkadım, Canik, Konak, Elazığ Belediyeleri ise ARGE Müdürlüğü kurmuştur.
[8] Özgür GÖÇER, Ebru KARAHAN, Işıl OYGÜR İLHAN, “Esnek Çalışma Mekânlarının Çalışan Memnuniyetine Etkisinin Akıllı Bir Ofis Binası Örneğinde İncelenmesi”, MEGARON 2018;13(1):39-50 DOI: 10.5505/megaron.2017.46547, erişim: https://jag.journalagent.com/megaron/pdfs/MEGARON-46547-RESEARH_BRIEF-GOCER.pdf
[9] Görselin alındığı internet sitesi: https://www.ecobuild.com.tr/post/covid-ve-pandemi-sonras%C4%B1-toplumda-ofis-tasar%C4%B1m
[10] Mehmet NORASLI, Rabia Köse DOĞAN, Çağdaş Ofis Tasarımları Üzerine Bir İnceleme, Bee Rendering Tasarım Ofisi, ATIF / CITED: Noraslı, M. & Köse Doğan, R. (2020). Çağdaş Artium, 8 (1), 1-10.
[11] Ozan SAĞLAM, Ofis Tasarımında Çevresel Faktörler, Işık Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İç Mimarlık Yüksek Lisans, Programı, 2019, sayfa: 87